Cet article a été publié la première fois le 20 mai 2022 et a été mis à jour le 25 novembre 2024
Des principes et méthodes historiques
La gestion de projet est au cœur de la mission de réussite de toute entreprise qui doit souvent jongler avec une multitude d’objectifs, tous aussi importants les uns que les autres. Dans une quête d’efficacité éternelle, des méthodes ont été développées depuis des siècles pour mener à bien les projets d’envergure et les grands travaux.
La vision moderne de la gestion projet est cependant relativement récente et est née des contraintes et défis inhérents aux grands projets de la première moitié du 20e siècle avec le développement technologique accéléré, impliquant des milliers, voire des dizaines de milliers de personnes.
Quand nous avons autant de pièces au puzzle, une certaine méthodologie doit être mise en place pour assurer la réussite d’un projet, sans quoi on se retrouve avec une hydre à plusieurs têtes et chacune d’elles ignore ce que l’autre fait.
Le but de la gestion de projet, c’est de structurer le travail et d’assurer que le résultat, quel qu’il soit, ait une valeur ajoutée pour l’entreprise et surtout pour ses clients. La satisfaction de ces derniers devrait en fait être la finalité de tout projet d’entreprise.
Qu’est-ce que l’agilité?
Vous pardonnerez le réflexe de rédacteur d’ouvrir un dictionnaire, mais la définition littérale du mot agile (tirée du Robert) donne un bon indice sur la nature du concept : Qui a de la facilité et de la rapidité dans l’exécution de ses mouvements.
L’agilité organisationnelle permet donc aux équipes et aux entreprises de s’adapter au changement en rendant la prise de décision rapide grâce à des processus simples et surtout, flexibles.
Traditionnellement, on planifiait un projet en entier en amont sous forme d’une série d’étapes successives. On ne passe à la prochaine étape que lorsque la précédente est terminée. Cette façon de faire est appelée gestion de projet en cascade (de l’anglais waterfall).
On exécute le plan séquentiellement, du début à la fin, et on livre le projet. Il peut s’être écoulé des mois, voire des années entre le début et la livraison finale, mais ce n’est qu’après cette dernière que l’on saura avec certitude si le projet est une réussite ou un échec.
Ce n’est pas une mauvaise façon de gérer certains projets dont les extrants sont 100% prévisibles et dépendants d’une séquence d’opérations qui doivent être impérativement effectuées dans un certain ordre.
L’approche en cascade avec sa livraison massive finale ne permet par contre pas de bien mesurer la valeur créée à chacune des étapes et pourtant il y en a! Elle ne permet pas non plus de constater facilement les failles avant la livraison.
Eh bien c’est l’idée derrière l’agilité : diviser un projet en plusieurs itérations permettant d’effectuer une série de livraisons partielles qui permettent de construire, pièce par pièce, le produit final.
Si une itération ne donne pas le résultat escompté, le troubleshooting et l’adaptation sont beaucoup moins lourds car on n’a qu’à retirer le dernier bloc de la tour : on sait que le reste fonctionne. Ça nous évite de jouer à la partie de Jenga la plus désagréable et la plus chère au monde où on retravaille plein de blocs en espérant que la tour ne s’effondre pas…
Ce modèle, ou plutôt cette philosophie, a d’abord été développé pour le monde du développement logiciel. Celui-ci se prête relativement bien aux cycles itératifs de par la nature et la structure du travail de programmation.
Mais il n’y a pas qu’une seule façon d’être agile, car l’agilité, c’est plus une façon de conceptualiser la gestion de projet. Ce n’est pas une recette que l’on peut suivre et ça irait en fait complètement à l’encontre de la philosophie agile que d’affirmer qu’il y a une façon de faire one-size-fits-all.
Le but de l’agilité est plutôt d’effectuer un changement de paradigme dans notre gestion qui s’articule autour de 4 valeurs fondamentales :
- Prioriser les personnes et leurs interactions plutôt que les processus et les outils
- Trouver des solutions qui fonctionnent plutôt qu’une documentation exhaustive
- Collaborer avec les clients en continu plutôt que négocier des contrats
- S’adapter au changement plutôt que suivre un plan rigide
Explorons ce que chacune des ces valeurs signifie pour construire une culture d’entreprise agile.
Prioriser les personnes
L’humain est au cœur des décisions et des processus de création de valeur. Les entreprises en croissance font souvent l’erreur de laisser les processus prendre le dessus sur l’humain et se retrouvent avec une structure fonctionnelle, mais lourde et parfois perçue comme froide. On s’y sent comme des numéros, un simple engrenage dans une machine.
En réalité, ce sont des humains qui sont derrière le pouvoir d’innovation des entreprises. Leur bien-être, leur engagement et leur motivation sont des éléments absolument essentiels à la réussite des projets.
C’est d’autant plus important que les projets ne se réalisent que très rarement (pour ne pas dire jamais) en silo. Les efforts de chacun doivent être coordonnés et la communication doit s’effectuer ouvertement et clairement.
Des solutions qui fonctionnent vraiment…
…plutôt qu’une documentation exhaustive. Cette dernière est évidemment essentielle et fondamentale pour bien documenter les projets et servir de guide par la suite pour les étapes subséquentes. Par contre, si on passe plus de temps à rédiger la documentation qu’à travailler activement sur nos projets, ce n’est pas une utilisation efficace de notre temps.
Également, si on se sent obligé de faire une documentation aussi exhaustive, on doit se demander pourquoi. Est-ce que ce que j’ai livré fonctionne réellement, est la réponse logique au besoin initial, ou ça ne fonctionne pas vraiment et la documentation est requise pour pallier un manque de cohérence ou de pertinence de la solution?
Collaborer avec les clients plutôt que négocier
Qu’il soit interne ou externe, le client est impliqué dans le processus de création du début à la fin ainsi que dans toutes les étapes intermédiaires.
La planification par itération d’un projet et ses livraisons partielles permettent de recueillir le feedback au fur et à mesure puis procéder aux ajustements en continu. Le client sait où nous en sommes, où nous allons et ce qu’il reste à accomplir.
Dans une gestion de projet plus traditionnelle, on a tendance à tomber dans un rapport de négociation de termes de contrats et tout changement au projet implique une révision quasi complète de celui-ci, impliquant énormément de temps et de coûts supplémentaires.
Le mode itératif préconisé par les philosophies agiles permet qu’un changement majeur de la demande du client, par exemple en termes de budget ou d’échéance, ne nécessite que de revoir l’échelle du projet sans mettre sa livraison ou sa qualité en péril.
S’adapter au changement
Il est impossible de tout prévoir dès le départ et il y aura certainement des changements ou des demandes imprévues. C’est d’ailleurs l’une des certitudes de tout projet.
La nature itérative des projets menés en mode agile permet d’intégrer ces demandes dans une itération future sans (trop) de problème. On est jamais en plein milieu d’une séquence de travail de 2 mois consécutifs, du moins, pas lorsqu’on parle de projets en TI ou en marketing.
Un mindset agile permet d’accueillir les événements imprévus avec beaucoup plus de calme, car ils ne mettent généralement pas en péril des mois de travail. Au pire, on aura “perdu” une semaine ou deux, mais elles ne seront pas réellement perdues car on construit toujours par-dessus les itérations précédentes.
Livrer un peu de valeur souvent…
…plutôt que de livrer énormément de valeur une seule fois. Ou pire! Livrer peu de valeur après des mois de travail.
Prenons un exemple près de notre domaine : le lancement d’une nouvelle marque. On pourrait être tenté de tout développer en amont et lancer la marque de manière grandiose: un site web transactionnel complet, un blogue bien fourni, une image de marque déclinée pour 15 personas, une ligne de produits complète et une campagne de pub massive pour prendre d’assaut les internets immédiatement.
Mais finalement, après des dizaines de milliers de dollars investis, la marque flope complètement et on n’a qu’un trou béant dans le portefeuille.
Approcher le lancement d’une marque avec une philosophie agile, c’est de procéder itérativement à des lancements successifs. Évidemment, il y un travail d’idéation, d’analyse et de création qui doit impérativement être fait avant un quelconque lancement, même partiel.
Par contre, est-ce que le site web DOIT être transactionnel dès le départ où un one-pager est suffisant pour faire un pré-lancement et mesurer l’intérêt? Est-ce que c’est nécessaire d’avoir une ligne de 20 produits dès le lancement ou en développer 1 ou 2 excellents pour commencer pourrait permettre d’assurer le départ? Est-ce que la campagne de pub doit être menée sur tous les fronts dès le départ ou peut-on commencer par des campagnes de visibilité sur les réseaux sociaux pour tester ce qui fonctionne?
Concepts et outils agiles
Des objectifs flexibles
En agilité, on part du principe que fixer des objectifs précis et immuables dès le début d’un projet est impossible et complètement contre-productif. On proposera donc plutôt des objectifs flexibles dans le temps et ajustables au besoin. Il ne sert à rien de s’engager sur une route et d’y rester si on s’aperçoit dès le 1er kilomètre qu’elle ne nous mènera pas à bon port.
Le backlog
Il réunit toutes les tâches, les “blocs”, que nous désirons livrer à un moment plus ou moins lointain dans le futur. On les organise en ordre de priorité afin de construire la tour la plus solide possible en commençant par les fondations et en construisant chaque itération par-dessus. Ça ne sert à rien de poser les poignées de portes si les portes ne sont pas installées. On ne peut pas installer les panneaux de gypse si le filage électrique n’a pas été passé dans les murs.
Chaque tâche se voit également évaluée en termes de difficulté ou de temps. Cela permet ainsi de mieux prioriser les tâches et d’être en mesure d’évaluer la capacité réelle de livraison de l’équipe pour une période donnée, aussi appelée sprint en agilité.
Les sprints
Plutôt que de se concentrer sur un objectif final à long terme, la méthode agile se concentre sur des objectifs à court terme, généralement sur une période de 2 à 4 semaines. Ces périodes de travail sont appelées sprint et leur finalité constitue l’une de ces livraisons partielles.
Ces sprints, ou itérations, forment en quelque sorte des boucles qui se répètent jusqu’à ce que le projet final soit complété. En coupant un projet en ces plus petites bouchées, on assure un ajustement constant et de la rétroaction régulière. On peut ainsi facilement identifier ce qui cloche (et ce qui fonctionne!) dans le développement, le test et le déploiement d’un élément du projet.
Les scrums
Partie intégrante d’un sprint, le scrum est une rencontre quotidienne très brève, généralement que quelques minutes, qui vise à répondre à trois questions: qu’avez-vous fait la veille, qu’allez-vous faire aujourd’hui, et qu’avez-vous rencontré comme bloqueur.
On identifie ainsi facilement et rapidement ce qui peut entraver l’avancement d’une tâche, et l’employé bloqué peut ainsi discuter du problème avec le chargé de projet…après le scrum, bien entendu! En effet, le scrum ne doit pas servir à discuter des problèmes, mais bien seulement à prendre le pouls de l’équipe, s’assurer que chacun reste aligné sur les objectifs à court terme et signifier son besoin d’aide.
De nombreuses étapes de rétrospective font aussi partie du processus. Lors de ces discussions, l’accent est mis sur le processus de travail, et non le produit. Les problèmes et écarts sont donc identifiés le plus rapidement possible, et on évite ainsi des conséquences importantes! Les équipes et clients ne s’en portent ainsi que mieux.
Le marketing agile
Alors que la méthode de gestion de projet agile est très courante en développement web, cette approche est rencontrée un peu moins souvent en marketing numérique. Pourtant, il s’agit d’un mode de gestion qui se prête très bien à des campagnes marketing sur le web, comme cette industrie partage plusieurs points en commun avec le développement web.
Par exemple, les itérations rapides, ou sprints permettent d’évaluer l’efficacité d’éléments marketing à plus petite échelle plutôt que de lancer des campagnes d’envergure qui risquent de manquer leur cible.
On se concentre aussi à faire des tests concrets et pratiques pour générer des données analysables plutôt que de baser nos décisions sur des opinions, des conventions ou des théories. Le marketing numérique de performance est un milieu qui change et évolue à grande vitesse, et la donnée est un outil incontournable afin de réagir rapidement.
De petites expérimentations permettent de suivre une méthodologie toute simple: voir loin en commençant petit. On peut ainsi déterminer si on doit pivoter et explorer une autre avenue ou garder le cap et persévérer, selon les résultats obtenus.
L’agilité en marketing de performance
En marketing, la méthode agile permet concrètement d’accélérer la mise en production de campagnes en se fiant à l’analyse de données. Elle permet, par exemple, de se baser sur des campagnes ayant fonctionné par le passé et de la répliquer en apportant quelques ajustements simples.
Grâce à la rétroaction constante, aux données et aux objectifs à court terme, on peut ajuster rapidement le tir et ajouter de nouveaux éléments lorsque les premiers essais sont concluants. C’est à ce moment qu’on peut considérer complexifier la campagne, ajouter du contenu géolocalisé, décliner selon plusieurs personas de consommateurs, etc.
La philosophie agile, avec son focus sur la livraison de valeur à chaque étape, la flexibilité et la rapidité d’adaptation se révèle être une alliée incontournable pour le marketing de performance. Ce type de marketing comporte des risques particuliers pour les entreprises et l’agilité permet de mitiger ceux-ci au maximum.
Pour assurer la rentabilité des campagnes en marketing de performance, on doit en effet souvent s’adapter très rapidement à des changements dans le type, la qualité et le comportement du trafic web que l’on reçoit. Cette rapidité à réagir est essentielle afin de protéger nos marges bénéficiaires, mais aussi de protéger les commissions de nos acheteurs médias et celles des affiliés membres de notre réseau.
Un manque de réactivité en marketing de performance peut se traduire par une diminution de rentabilité significative ou même causer des pertes financières si la campagne coûte plus cher que ce qu’elle rapporte.
Adopter une philosophie agile de gestion de projets marketing permet d’éviter de s’enliser dans des campagnes parce qu’on s’entête à “suivre le plan” alors que la bonne stratégie est de changer le plan ou même, parfois, d’abandonner le plan. Comme le plan initial a été scindé en plusieurs itérations qui livrent toutes de la valeur, on peut retirer des bénéfices (monétaires, techniques, connaissances, etc.) même de l’abandon d’un projet.
Les méthodes agiles sont en fin de compte une manière très logique et humaine de gérer nos projets afin d’en optimiser les retombées et s’assurer que nous faisons la bonne chose, de la bonne façon et au bon moment. Plus que des méthodes à mettre en place, c’est une véritable culture à mettre en place afin de gagner en efficacité et renforcer la synergie entre les différents services d’une entreprise.
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